7

7

7

30. Понятие и виды структур в организации.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структурапредставляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабнаяпредставляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная структурапостроена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.


32 Основные харастеристики рациональных структур в организции.

Рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего миссии организации. Это означает, что определяющее влияние на структуру оказывают стратегические цели организации.

Рациональная структура — это стратегически ориентированная структура. Например, если стратегической целью является завоевание новых рынков, то в ее структуре необходимо формирование отделений по продуктам, потребителям или регионам. Если основной стратегической целью является переход к производству новых видов продукции, то приоритетную роль в структуре будут играть отдел разработки новой продукции, технологический отдел, отдел маркетинга, что определяет значимость соответствующих связей в структуре организации. Аналогично этому рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений определяется соответствием их целевой ориентации.

Принципы структуризации организации – правила построения рациональных структур. Рациональная структура не возникает спонтанно. Она целенаправленно формируется на основе системы научных и универсальных принципов статической организации. Эти принципы являются правилами построения рациональных структур. Руководствоваться ими необходимо: При построении структур новых организаций; При оценке рациональности существующих и проектируемых структур; При коррекции существующих структур; При проведении структурной реорганизации.


39. Методика анализа структур организации.

Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?).

- Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

- Функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции. Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.


48 Методы решения управленческих проблем в менеджменте.

Различают следующие подходы к решению проблем в менеджменте:

Процессный подход. Авторы процессного научного подхода рассматривают управление как сумму всех функций управления, т. е. как взаимосвязанные и взаимообусловленные действия. Другими словами, управление рассматривается как непрерывный процесс. Принято считать, что основными, базовыми функциями управления являются: планирование; организация; мотивация; контроль.

Ситуационный подход. Стержнем данного научного подхода является понятие «ситуация», которое означает совокупность определенных обстоятельств.

В менеджменте ситуационный подход — это увязка конкретных приемов управления с реальными ситуациями для достижения целей организации. В практической деятельности менеджеры в процессе принятия решений должны в первую очередь рассматривать наиболее значимые для организации обстоятельства.

Таким образом, знание теории менеджмента является лишь тем фундаментом, на базе которого менеджер, исходя из реальной ситуации, должен принимать решение, сообразуясь с конкретной обстановкой.


1 Эффективность кадровой политики в организации.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Этапы выработки кадровой политики:

  1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

  2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

  3. официальное утверждение кадровой политики организации;

  4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

  5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

  6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

  7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

  8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Эффективность кадровой работы в компании определяется качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.


2. Эффективность коммуникаций.

Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Поэтому руководители основную часть своего времени тратят на коммуникации.
Коммуникационные потребности организации зависят от: характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности); задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);
основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.


12 Понятие и содержание кадровой стратегии в организации


Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. 

Основные черты: 

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.). 

Разрабатываемая стратегия должна способствовать: 

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:  экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды. 

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами. 

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др. 


24 Конкретные функции управления

 Конкретные функции управления(специфические) определяются объектом управления.
К функциям управления современного предприятия относятся следующие:
планирование (используемый ресурс - время);
маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
финансы (используемый ресурс - деньги);
организация (используемый ресурс - люди);
производство (используемый ресурс - технологии);
инновация (используемый ресурс - идеи);
информация (используемый ресурс - данные);

социальное развитие (используемый ресурс культура).

34 Социальная система как объект управления

Социальные системы являются одновременно субъектом и объектом управления, что определяет необходимость рассматривать субъект и объект управления как две постоянно взаимодействующие системы (управляющую и управляемую). Управляющая система (субъект управления) является частью управляемой (объекта управления). Размер и границы управляющей системы зависят от масштабов и особенностей управляемой. Отсюда следует, что функционирование субъекта управления определяется в основном особенностями объекта.
Объекты социального управления - это,в обобщенном виде, человек и его труд, в более широком масштабе — это большие коллективы и общности людей (организация, регион, отрасль, страна). Объектом управления могут быть также отдельные функции, например управление финансами, сбытом, персоналом.
Виды объектов социального управления: производственные, включающие в себя звенья организации общественного производства; структурные, возникающие как звенья системы управления; функциональные, являющиеся функциями, которые выделяются специальным механизмом управления.

35 Система управления

Система управления — система, в которой протекают процессы управления; подразделяется на управляющую и управляемую подсистемы.

Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.
Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют
 системами менеджмента.

36 Виды разделения труда в управлении


Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управ­ленческих работников на выполнении определенных видов дея­тельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. 

Функциональное разделение труда основывается на формирова­нии групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента.

Структурное разделение труда строится исходя из таких харак­теристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового (первого, или менеджмента пере­довой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского тру­да. Они осуществляют управление такими первичными подразде­лениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппа­рата управления предприятия, его филиалов и отделений, руковод­ство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осущест­вляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых ра­бот. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служа­щие. С точки зрения технологии процесса управления задачи ру­ководителей прежде всего сводятся к принятию решений и орга­низации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие за­нимаются в основном информационным обеспечением всего про­цесса.

40 Регламентация функций управления.

Юридическое закрепление положения о кооперации труда управленческих работников.
При этом везде разрабатывается 2 вида документов:
1. Положение о подразделении аппарата управления.
2. Должностные инструкции специалистов и управленческих работников.
Первые включают в себя следующие разделы:
1. общая часть,
2. функции подразделения,
3. правовая функция,
4. ответственность.
• Общая часть содержит: место и значение подразделения системы управления. Степень самостоятельности, порядок назначения руководителей.
• Функции подразделения включает возложенные на подразделения обязанности, деятельность подразделений, взаимодействия между подразделениями, а также рекомендации функций управления
• В правовой функции перечисляются группы прав для выполнения обязанностей, предусматривает порядок осуществления прав, отдельно указываются права подразделения по отношению к другим подразделениям, ответственность подразделений, меры за ненадлежащее или неполное выполнение возложенных на них обязанностей.
Вторые разрабатываются с целью закрепления обязанностей за каждым специалистом и работником. Состоят из следующих разделов:
1. основные обязанности,
2. права, ответственность.

42 Принципы формирования организационной структуры управления

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством.
Принципы формирования организационной структуры:

  1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

  2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

  3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

  4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

  5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.


43 Тенденции развития организационных структур управления

Первая тенденция может быть охарактеризована как стремление к созданию "горизонтальной" структуры, которая предусматривает, что координация деятельности подразделений существенно влияет на эффективность предприятия. Основными чертами такой структуры являются:
- Тенденция к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика;-
- Наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать текущие задачи управления и дает возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах;
- Изменение критериев оценки работы менеджеров - инициаторы более ценные чем исполнители.
Вторая тенденция - это стремление к подвижной, гибкой структуры. Ее характеристики следующие:
- Новейшие информационные и коммуникационные технологии;- Максимальная адаптация к изменениям внешней среды, и быстрая реакция на эти изменения;
- Максимальная гибкость структуры;- Способность к самореорганизации;
- Гибкие формы конкуренции, где преобладает кооперация и сотрудничество.
Стоит отметить, что новые информационные технологии существенно меняют понятия организационной структуры, как четкой системы разделения труда, ответственности и полномочий, формальных процедур власти и контроля. Эти изменения с одной стороны увеличивают свободу, а с другой стороны усиливают функции "мягкого", но всестороннего контроля. Управления превращается в тотальный, но более тонкий механизм.
Таким образом организационная структура является важным механизмом управления проектом. Она позволяет реализовывать все функции и процессы, необходимые для достижения целей проекта.
Организационная структура является основой формирования и организации деятельности команды проекта.

44 Сущность и содержание процесса управления.

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
роцесс управления предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Таким образом, содержание процесса управления проявляется в реализации его функций.

       Процессный подход к управлению позволяет интегрировать все виды управленческой деятельности в единую логически взаимосвязанную цепочку. Такой подход позволяет представить управление как процесс реализации взаимосвязанных функций, изменяющихся в пространстве и во времени, целью которого является решение проблем и задач организации.

       Процесс управления есть информационный процесс, т. е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Следует особо отметить, что управление не сводится к информации, но и немыслимо вне информации. Указанные пять стадий возникновения, прохождения и использования информации реализуются в ряде действий руководителей и исполнителей в соответствии с их должностными обязанностями.

       Таким образом, менеджмент можно рассматривать как информационный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Это влияние осуществляет определенная категория людей - менеджеры*. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.


45 качество управленческих решений

Управленческое решение – это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою очередь, определяет качество. О качестве управленческих решений – свидетельствует характеристики, занимающие определенную роль в процессе управления.

В соответствии с сущностью и назначением выделяют несколько характеристик качества:

1) обоснованность заключается в уровне познания и использования реально действующих законов и принципов, именно на их основе развивается организация;

2) своевременность предполагает, что, чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности;

3) полномочность значительно повышает качество управленческого решения;

4) рациональность – характеристика качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных средств на его разработку и его реализацию;

5) лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и четкости принимаемого решения;

6) непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.

Высокое качество управленческих решений обеспечивается в случае системного подхода к решению проблемы. Здесь следует использовать научно обоснованные методы и модели их реализации. Качество решений руководителя повышается при использовании более новых информационных технологий. Огромное влияние на принимаемое решение оказывает сам персонал организации, его качественный состав.

Управленческое решение должно быть как можно более гибким, что у предприятия была возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями.

Несмотря на то что качественность управленческого решения (эффективность) является его основной характеристикой, определение его уровня сопряжено с рядом сложностей.

№ 47 Методы управленческого воздействия

Управленческое воздействие играет важную роль в управлении человеком и обществом. Управленческое воздействие осуществляется в социальной системе и предполагает воздействие субъекта управления на объект управления с целью перевода его в новое желательное состояние.
Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.
1. Экономические методы управления основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира - природы, общества и мышления. Использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.
2. Организационно-распорядительные методы основаны на прямых директивных указа-ниях.
3. Социально-психологические (иногда их называют воспитательными) методы управления основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей: добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т.д.

№ 49 Административные методы управленческого воздействия.

Административные методы обычно квалифицируются в качестве способов или средств внеэкономического или прямого управляющего воздействия со стороны субъектов государственно-управленческой де­ятельности на соответствующие объекты управления независимо от конкретной области общественной жизни. Свое выражение они нахо­дят в совершении субъектом управления таких управленческих дейст­вий, в содержании которых проявляется властное обеспечение долж­ного поведения управляемых объектов. Прямой их характер означает, что субъект управления в рамках своей компетенции принимает уп­равленческое решение (правовой акт управления), юридически-обя­зательное для объекта управления, т.е. адресата. Налицо — прямое предписание («команда»), ибо управляющее воздействие предполага­ет императивный (директивный) вариант волеизъявления субъекта управления. Такой характер управляющего воздействия вытекает не­посредственно из властной природы управления, являющегося одним из существенных каналов практической реализации государственной власти. Подразумевается реализация исполнительной власти.
Внеэкономический характер данных методов означает, что реаль­ным объектом управления является сознательно-волевое поведение управляемых (будь то гражданин или предприятие и т.п.). Должное поведение в сфере государственного управления обеспечивается через волю и сознание управляемых («соподчинение воль»). При этом используются в необходимой мере средства убеждения и принуж­дения. Допускается возможность юридического принуждения к долж­ному поведению, что, однако, не дает оснований для отождествления прямого управляющего воздействия с принуждением.
С учетом названных качеств административных методов очевидно, что без их использования невозможно достижение целей упорядочивающего воздействия на поведение различных участников управленческих общественных отношений. Кто-то должен решать повседневно возникающие в этой сфере вопросы, для чего и необ­ходимы соответствующие рычаги юридического властвования. И они находятся в руках субъектов государственно-управленческой деятель­ности, которые осуществляют администрирование, т.е. управление. На этой базе и возникло наименование наиболее характерных для этих субъектов методов — административные

50 Экономические методы управленческого воздействия.

Экономические методы обычно характеризуются в качестве спо­собов или средств экономического или косвенного воздействия со сто­роны субъектов государственно-управленческой деятельности на соот­ветствующие объекты управления. Главное при этом заключается в том, что с их помощью субъект управления добивается должного пове­дения управляемых путем воздействия на их материальные интере­сы, т.е. опосредствованно в отличие от способов прямого властного воздействия.
Объект управления ставится в та­кие условия, когда он сам начинает действовать должным образом не под влиянием директивных предписаний субъекта управления, а в силу того, что такое его поведение материально стимулируется. Чаще всего стимулирующие средства сводятся к экономическим (например, материальное поощрение, предоставление имущественных льгот и т.п.). Тем самым стимулируется экономическая (материальная) заин­тересованность объекта в выполнении поставленных перед ним задач. Управляющее воздействие осуществляется не прямо на поведение (это можно делать, а это нельзя и т.п.), а косвенно (опосредствован­но), т.е. через воздействие на материальные (имущественные) инте­ресы объекта управления. Должное поведение последнего достигается перспективами материальных выгод, равно как и угрозой материальяых санкций. Следовательно, экономические рычаги, используемые в процессе решения управленческих задач, устанавливают систему ма­териальных стимулов. Однако управляющее воздействие составляет содержание и таких рычагов, что сближает их по конечной цели с рычагами прямого (административного) характера.

54 формализованные методы принятия управленческих решений.

 формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

55 Эврестический метод принятия управленческих решений.

Эвристический метод представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров и т. д. Часто нужное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь встрече, отдыхе, салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» — это и есть результат явного или неявною использования эвристическою метода.
Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.
Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.
Основные условия эффективного использования данного метода:

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора.


56 Социально-психологические методы управленческого воздействия.

Социально-психологические методы предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности и коллектива в процессе управления.
Одна из общепринятых классификаций:
- моральное поощрение;
- социальное планирование (установление и развитие социальных норм поведения);
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
- создание и поддержание морального климата в коллективе.ъ


57 Основы кадровой политики на предприятии.

кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна расширять возможности предприятия реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом будущем.

Основными ее свойствами являются:
• связь со стратегией;
• ориентация на долговременное планирование;
• значимость роли кадров;
• круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

При этом, с точки зрения администрации, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Она предполагает создание сплоченной ответственной и высокопроизводительной рабочей силы. При этом необходимо учитывать существующие положения и правила в области трудовых отношений, а также важную роль профсоюзов. С точки же зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основная задача эффективной кадровой политики предприятия — обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

58 сущ-сть, критерии и показатели эф-ти упр.

эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.
В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.
Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответствен- но и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи.
При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).


59 Результативность и эффективность управления.

Для целей управления следует различать результативность и эффективность управления. Результативность - это удовлетворение безотлагательных потребностей, когда не беспокоятся о цене. В этом случае важно только выполнять необходимые функции . Когда речь идет об эффективности - функции стараются выполнять оптимизируя затраты.
Формальными критериями эффективности можно считать:
1) минимизация цены, которую управитель и исполнитель "платят" за полученный эффект - управление эффективно, если оно требует минимальных затрат времени, средств и усилий. Эффективное управление системой проявляется в том, что данной системой управлять легко.
2) характер последействия управления, показывающий в какой степени последующие акты управления эффективны, то есть научение управителя и исполнителя.
Эти показатели можно рассматривать с учетом их применения к поведению управителя и поведению исполнителя.




7