Таблица 1 – Трансформация системы управления под существующую организационную культуру Рисунок 2 - Принципиальные схемы управления...

Таблица 1 – Трансформация системы управления под существующую организационную культуру Рисунок 2 - Принципиальные схемы управления...

Таблица 1 – Трансформация системы управления под существующую организационную культуру Рисунок 2 - Принципиальные схемы управления...





Лекция № 4. Организационная культура как стратегический ресурс организации


1. Управленческий аспект организационной культуры

2. Схемы управления и лидерства в организации при различных типах культуры


1. Управленческий аспект организационной культуры


Современная теория менеджмента рассматривает культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Внутриорганизационное пространство складывается из совокупности множества факторов: стратегии, цели, культуры, технологии, размера и жизненного цикла, окружающей среды и т.д. Стратегический ресурс любой организационной системы составляют три базовых компонента — стратегия, структура и культура.

Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Вопросы исследования власти всегда были значимы и вызывали интерес в силу той важности, которую имеют властные отношения в любой сфере общественной жизни. Члены организации всегда осваивают и приспосабливаются к нормам власти. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная или нормативная) они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии.

В организационных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются как жесткие, в либеральных корпоративных культурах — как неясные, с расплывчатыми границами, когда руководители не демонстрируют своей власти по отношению к подчиненным, их авторитет основан на опыте, знаниях, навыках, способностях и интуиции.

Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организаций, системой их установок. В связи с этим всегда актуальна проблема отбора работников в организации с разными организационными культурами.

Очевидно, что работник, привыкший к свободному изложению своего мнения и творчеству в работе, не сможет эффективно трудиться в организациях с жесткой системой властных отношений и контроля; его постоянно будет тяготить всесилие руководителей независимо от их компетенции в деловых вопросах и их способностей. Работник же, привыкший четко исполнять указания руководства и никогда не проявивший инициативы по поводу решения важнейших проблем деятельности организации, будет чувствовать себя неуютно в организационной культуре, опирающейся в первую очередь на инициативу членов организации, на их знания и самостоятельность в принятии решений.

Организационная культура должна поддерживать стратегию и структурное построение, необходимые организации, чтобы успешно действовать в окружающей среде. Например, если внешняя среда требует гибкости и способности быстро реагировать, как это происходит для молодых компаний, работающих, например, в Интернете, культура должна побуждать организацию наблюдать и адаптироваться. Установление правильных взаимоотношений между культурными ценностями, стратегией и структурой организации может существенно улучшить результаты ее деятельности.

В исследованиях, посвященных культуре и эффективности организаций, выдвигается предположение, что вопрос соответствия культуры, стратегии и структуры можно решить с помощью разделения типов культуры на четыре категории. Так, К. Камерон и Р. Куинн на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей определили четыре типа культур (рис. 1).



Рисунок 1 – Четыре основных типа организационной культуры


Важно отметить, что названия квадрантов были выбраны не случайно. Более того, как утверждают Камерон и Куинн, они взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с течением времени различные организационные ценности ассоциируются с разными формами организаций.

Каждый из четырех типов культуры может привести к успеху в зависимости от характера требований внешней среды и направленности стратегии организации.

Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться, т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Длябюрократической культурыхарактерны фокус стратегии внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Этот тип культуры поддерживает систематический подход к ведению дела. При таком типе культуры символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность для достижения целей организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Рыночная культурахарактеризуется отчетливым видением стратегических целей организации и акцентом на достижении таких промежуточных целей, как рост продаж, прибыльность или увеличение доли рынка, помогающих выполнить основную стратегическую задачу организации. В конкретных случаях рыночная культура отражает соревновательный дух и ориентацию на получение прибыли. Как уже упоминали, термин «рыночная культура» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков.

Клановая культурафокусирует свое внимание в первую очередь на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся ожиданиях окружающей среды. В клановой культуре, более чем в других, учитываются потребности работников, удовлетворенность которых рассматривается как ключ к успеху компании. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Приадхократической культурефокус стратегий находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменениям для удовлетворения нужд покупателей. В организациях с таким типом культуры предполагается, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

Таким образом, соответствие выбранной конкурентной стратегии определенному типу организационной культуры является залогом успешной реализации намеченных социально-экономических целей

При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1). Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2). Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл.1). Так, при переходе от механической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;



Таблица 1 – Трансформация системы управления под существующую организационную культуру

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия в целях ее подстраивания под существующую культуру.


2. Схемы управления и лидерства в организации при различных типах культуры

В зависимости от особенностей отношений внутри структур различают четыре вида культуры (рис. 2.), которые настолько специфичны, что практически не могут совмещаться друг с другом. При этом каждая культура организации незаменима для достижения строго определенных, специфических организационных целей при решении определенного типа проблем. Отсутствие культуры вообще или смешение разных (особенно слабо совместимых) культур плохо само по себе, вне зависимости от обстоятельств.


Рисунок 2 - Принципиальные схемы управления и лидерства в организации при различных типах культуры:

а — «клубная»; б — «храмовая»; в — «целевая»; г — «точечная»



Тот факт, что отдельному индивиду не нравится какая-либо культура, говорит о том, что он не сможет эффективно работать в организации, где приняты такие культурные образцы поведения.

1. Культура «паутины»,иликлубная,относится к культурам, наиболее соответствующим централизованным организационным структурам (рис. 2. а). Нормы этой культуры ориентированы на указания, исходящие из центра, от одного руководителя или лидера. Ясно, что организация с таким типом культуры имеет разделение работ по функциям, ориентирована на создание конечного продукта. Эти особенности и линии руководства присущи и традиционным организационным структурам. Но нормы «клубной» культуры не ориентированы на традиционные линии и управленческие коммуникации. По-настоящему важными здесь признаются только властные линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим руководителем (или «пауком»). Это линии силы и влияния, важность которых уменьшается по мере удаления от центра. Руководитель знает все дела подчиненных, он может быть пугающим, внушать уважение и даже любовь (в зависимости от обстоятельств), имеет полное право карать (применять жесткие санкции). Он представляет патриархальную традицию, иррациональную (чаще благосклонную) силу, импульсивность и непререкаемый авторитет.

Подобная культура характерна:

(а) для небольших организаций, построенных на межличностных отношениях с четким межличностным контролем;

(б) для организаций, находящихся на начальной стадии развития;

(в) для брокерских фирм, инвестиционных банков, многих политических группировок.

Клубная культура предполагает, что организация ориентирована на скорость принятия решений. Если в организации скорость принятия решений является главным условием выживания, то она только выигрывает от такого стиля управления. Но конечно, скорость не гарантирует качества. В организации с клубной культурой все зависит от «паука», или высшего руководителя, находящегося в центре системы управления.

2. «Храмовая культура — это жестко очерченная ролевая культура которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований. Схематично данную структуру моно представить в виде ряда колон (колонны это функции и подразделения в организации основанные на ролевых требованиях). Это колонны существуют относительно автономно и соединяются у «крыши» всей организации. Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации – работник начинает с самого низа одной из колонн и по ней поднимается до самого верха. Храмовая культура типична для бюрократической организации.

Основа храмовой культуры – стабильность и предусмотрительность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой сотрудник. Индивид в этой культуре просто часть машины, которая должна выполнять свою ролевую функцию, поэтому индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо достигнуть только заданным способом.

  1. Целевая культура требует совершенно другого взгляда на организацию и проблемы управления (рис. 2. в). Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением проблем — с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.

Схема управления в такой культуре представляет собой сеть — ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов — экспертов высокого уровня. Целевая культура основой власти и влияния признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение — прежде всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже потом руководителям подразделений.

Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствуют энтузиазм и приверженность общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.

  1. Точечная (экзистенциальная) культура (рис. 2. г). В рассмотренных выше культурах индивид по отношению к организации играет роль подчиненного: стиль взаимоотношений может меняться, но индивид нужен организации для достижения ее целей. В точечной культуре организация существует для того, чтобы помочь индивиду достичь его целей. Например, адвокатов, музыкантов, художников, каждый из которых представляет собой индивидуальность с собственной специальностью, объединяет общая культура, существующая ради ее членов. Она напоминает кластер индивидуальных звезд, составляющих тесный круг. Эта схема существенно не меняется, если одна или две звезды отделятся от общей кооперации, так как звезды не взаимозависимы.

Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми свободных профессий, которые могут сохранять собственную индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации (адвокаты — в коллегии, музыканты, художники и т.п. — в творческие союзы) и стремятся способствовать достижению ее целей, так как организация способна защитить их, обеспечить безопасность работы и предоставить возможности для заработка, заключения сделок и контрактов.

Следует отметить, что каждая организация обладает своей субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм, принимаемой каждый членом организации. Работник, усвоивший определенную культуру организации, считает ее целесообразной и чувствует себя вполне комфортно в этих условиях, а при переходе в организацию с другим типом культуры он будет чувствовать определенный дискомфорт и непонимание со стороны других членов организации.