Введение Либеральный стиль Заключение Практическая часть Стили управления коллективом "Одномерные" стили управления

Введение Либеральный стиль Заключение Практическая часть Стили управления коллективом "Одномерные" стили управления

Введение Либеральный стиль Заключение Практическая часть Стили управления коллективом "Одномерные" стили управления

Введение

Я считаю, что моя курсовая работа актуальна в данное время, так как сейчас особое внимание удалятся вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Стиль управления руководителя во многом определяет успех организации, мотивацию ее сотрудников, их отношение к труду, взаимоотношения и динамику развития фирмы.

Сфера деятельности руководителя, связанная с взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Насколько бы ни был трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - деятельность подразделения в целом вряд не будет успешной. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.

Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.


Цель моей курсовой работы - рассмотрение и анализ стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы..
2. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.
3.Охарактеризовать стили руководства.

4. Привести примеры применения на практике стилей руководства

5. Сделать выводы по работе


В курсовой работе я попытаюсь рассмотреть стили управления, их понятие и применение на практике. Выяснить, какой из стилей управления лучше применять на практике. Какие бывают плюсы и минусы каждого из них.


























Дуглас Макгрегор был великим руководителем.остроумный Компетентный, и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, опиравшуюся в те времена на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.

“Теория X” Предпологается, , что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы.Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне и постоянный контроль. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер полагает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители считают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Многие руководители в 60-е годы, поддерживали Теорию X. Они довольно пессимистически оценивали своих работников.

Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает отвращение к труду и старается от него уклониться. 2. Принуждение неизбежно. Единственный стимул к работе – наказание, а не поощрение. Премии и льготы повышение по службе, только увеличивают запросы, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Работники стараются уклониться от ответственности. Они хотят лишь спокойную работу с регулярной зарплатой. Но в настоящее время эта теория устарела– по трем причинам:

Ошибочность “теории Х”1. Она опирается на устаревшие принципы. Например, сегодня работники часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание социальные, политические, и экономические условия деятельности отдельно взятой организации.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, теория предполагает, что люди работают только по принуждению. Но любое принуждение имеет свой предел. Люди работают намного лучше под воздействием убеждения ,правильной мотивации или интереса к совместной работе.

Руководители, считали, что работники не могут действовать и мыслить самостоятельно. Поэтому руководители жестко контролировали деятельность своих подчиненных, предполагая, что они не желают добровольно брать на себя ответственность, так как интересует их только зарплата.


В организациях царит атмосфера подозрительности, угнетающая стремление людей к совершенству. Отпугивает их то, что руководство сводит к минимуму возможности для самовыражения. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими достигать определенных целей. Но вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, руководители стараются всеми способами посеять вражду между подчиненными.

Часто менеджеры не понимают, почему высокая зарплата, медицинские пособия, оплата больничных, и щедрые пенсионные отчисления слабо мотивируют подчиненных. Дело в том, что мер этих недостаточно.человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу, что ним считаются, что он нужен коллективу и организации. Поэтому если он понимает, что его не ценят, он начинает относиться к своему делу «спустя рукава» и при выполнении работы стремится лишь не дать повод для увольнения.

“Теория Y” Теории Y -при благоприятных условиях люди хотят работать хорошо. Мощным стимулом.является удовлетворение от хорошего выполнения своей работы. Менеджер Теории Y старается устранить препятствия ,которые мешают работникам полностью себя реализовать..


если персонал не проявляет интереса к работе ,то винить следует не сотрудников, а плохое руководство. Постулаты Теории У:

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В организациях, руководство которыми основано на “теории Х”, огромное значение придается формальной иерархии. Пример: «Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.»





На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).















Стили управления

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

Понятие р стилях руководства впервые предложил Курт Левин. Им были выделены 2 стороны руководства:

1.содержание решений лидера группы

2.Способы их осуществления

Курт Левин выделил три стиля руководства: автократический стиль управления(авторитарный, властный), демократический стиль управленияи либеральный стиль управления(пассивный). Они являются базовыми, все остальные существующие типы руководства сводятся в конечном итоге к их сочетанию.



авторитарныйавтократический стиль

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Автократический стиль управленияхарактерен для менеджеров, самостоятельно решающих большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива. Эти руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — указаний инструкций, директив, приказов и распоряжений.



В авторитарном стиле можно выделить 3 подтипа:

1)Жесткий. Руководитель строг, но справедлив, хорошо относится к подчиненным,которые «знают свое место». Этот способ уменьшает личную ответственность работников за неудачу коллектива.

2)Хозяйский. Руководитель навязывает свою отеческую заботу,вмешивается в личные дела. Этот подстильвстречаетсяу тренеров команд. Преувеличенная защита и опека может вызвать ответнуюанрессивнуюревкцию.

3)Непоследовательный. Это несобранный,неуиелый руководитель. Он не уверен в себе,мелочен,придирчив.очень печется о своем авторитете.

Когда руководитель принимает решение сам, а потом доводит его до подчиненных, то они не воспринимают это решение, и критически обсуждают. Сотрудники, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему негативному мнению о нем. В результате работники привыкают быть только исполнителями, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».



Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают друг от друга недостатки в работе ,что ведет к снижению качества работы. У подчиненных развивается привычка по любому поводу обращаться к менеджеру, просить советов. Они пытаются избавиться от ответственности, не проявляя никакой инициативы.



Демократический стиль

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он  занимается только наиболее сложными и важными вопросами. Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителейРуководитель предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

.

 


  Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникаяв их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.

Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.



Черты демократического стиля:

  1. Взаимовлияние сотрудников и руководителя, предполагающее отказ руководителя от исполнения части своих обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

  2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности работников.функций в зависимости от способностей работников.

  3. Многосторонние коммуникационные иинформационныеотношения. Много вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков.

  4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов

  5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к подчиненным.

  6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

  7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

  8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

  9. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

 Разновидности демократического стиля руководства:

- «консультативный» стиль руководства;

- «партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль-руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди методов воздействия преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом довольны такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и стараются поддержать морально в необходимых случая.иоказать руководителю посильную помощь и

«Партисипативный» стиль- руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;

Преимущества демократического стиля руководства:

- высокий уровень мотивации сотрудников;

- разгрузка руководителя. –

- квалифицированность принимаемых решений;



Либеральный стиль

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.


Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и не проявляет особой активности, выступает обычно в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, спокойно поддается влиянию окружающих, склонен смирятьсяс обстоятельствами, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Он очень осторожен, так как не уверен в своей компетенции.


Готов выслушать критику и соображения. Но не в состоянии реализовать свои мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

В стремлении завоевать авторитет может предоставлять подчиненным льготы, выплачивать различные премии, склонен откладывать увольнение негодного работника.

Если вышестоящие руководители попросят его сделать то, что не согласуется с действующими уставами и актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить эту просьбу.

Руководитель-либерал нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных поэтому, его решение задач не отличается достаточной результативностью.

Он не умеет отстаивать свою позицию в сложных экстремальных ситуациях. Обычно ссылается на ограничение в правах и не может позволить себе принять какое-либо решение.

Работники, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Они сами ставят цели, задачи и выбирают способы их решений.
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.

Другая причина – недооценка значимости возможностей своего коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.





























Заключение

Стиль управления— это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Я считаю, что нет ни плохих, ни хороших стилей. У всех стилей есть достоинства и недостатки, и их применение должно зависеть от организации и от людей, работающих в ней.

Очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления в чистом виде найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели использование одного стиля. Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но и атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Если вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой..



Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Постоянные перемены внешней среды вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неправильной, эмоциональной реакции на ситуацию.

Практическая часть

Анализ стиля руководства и организации труда руководителя ЗАО «Ладофон-Сервис» показал следующее: В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ЗАО «Ладофон-Сервис» обычно определяет подход к принятию решений. В ЗАО «Ладофон-Сервис» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

Как отрицательный момент в работе фирмы следует отметить такой факт - принятие всех решений в единоличном порядке директором.

Все вышеизложенное позволяет предложить для внедрения в ЗАО «Ладофон-Сервис» мероприятии по делегированию полномочий и по снижению конфликтности в коллективе.

По результатам исследования предложено:

Делегировать часть полномочий директора заместителям директора, а часть полномочий заместителей руководителям служб. Заместителям предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, старший менеджер проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителям, так или иначе, делегируются, то они получат свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ЗАО «Ладофон-Сервис» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя старшего менеджера ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ЗАО «Ладофон-Сервис» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях. при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения, так или иначе, отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.





  Пример 2.

  

   Строителбная фирма обязалась построить здание муниципалитета за 4 месяца, но из-за того,что глава фирмы предоставил свободу действий прорабам стройка затянулась более чем на 7 месяцев.

  

   Данный пример показывает, что использования либерального стия руководства в строительной компании будет неэфективным.Для данного примера подойдет ярко выраженый авторитарный стиль с элементами демакратического стиля ( обсуждение какойлибо проблемы, задчи с подчиненнымы).

  

  

  

  

   Пример 4.

  

   Фирма по изготовлению рекламы имеет в штате сотрудников двух художников которые должны работать совмесно.Глава фирмы пользуется либеральным стилем руководства.Все сотрудники данной фирмы довольны стилем руководства, но к сожелению от этого страдают заказчики.Так как на принятия совмесных решений требуется слишком много времени.

  

   В данной ситуации можно сказать, что решение данной проблемы лежит в изменениии стиля руководства, точнее будет сказать в комбенировании стилей руководства.Можно сквзать, что просто необходим лудший контроль со стороны руководителя фирмы, этого можно добится если включить в нынешний стиль руководства элементы авторитарного стиля.При этом улудшется контроль над сотрудниками и следовательно выполнения заказов будет болеебыстрым.

  

  

   Пример 5.

  

   Одна из политических партий во время выборочной компании стала использовать авторитарный стиль управления, при этом все нити управления были у ПР менеджера. Из-за не хватки персонала в виде менеджеров по маркетенгу Пр менеджер долженбыл взвалить часть обязаностей на себя в следствии чего возникла нехватка времени и ухудшелся контроль над предвыборной компанией.

  

   Что можно сказать об этой ситуации.... Во первых следует включить в стиль управления элементы либерального стиля это позволит улудшить ситуацию со временем так как люди будут больше проявлять инициативу. Во вторых необходимо распределить внутрении обазаности, это так же поможет выделить больше времени.

  

  

   Пример 6

  

   Компания Кока-Кола решила сократить штат сотрудников, при этом менеджеры компании расчитывали, что количество выпускаемой продукции останется на прежнем уровне, но из-за того что большенство увальняемый сотрудников были менеджеры нисшего звена, нарушилась взаимосвязь между рабочими и руководством фирмы. Для решения этой проблемы был принат либеральный стиль руководства.Но это привело еще к более алачевным последствиям.Выпуск продукции был уменшен на 10%.

  

   Решения даной проблемы лежит в том что либеральный стиль руководства был не эффективен в этой ситуации. Нужнобыло использовать авторитарный стиль, это далобы боле сильный контроль над сотрудниками и в следстви этого можнобыло бы предотвратить нынешнию ситуацию.

  

   В заключении даной части работы хотелосьбы сделать вывод.Вывод же состоит в том что необходимо постоянно лаврировать между стилями руководства. Так как наш мир изменчив приходится под него подстраиватся так и фирмы(компании, организации), как отдельные мири, в них постоянно происходят изменения которые вынуждают под них изменятся.Поэтому необходимо отслеживать мельчайшие изменения чтобы всегда успеть пересмотреть концепцию управленя фирмой(компании, организации).

  

  

  

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.



Copyright 2006 © Элитариум — Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).



http://www.secreti.info/p2m.htmlМЕНЕДЖМЕНТ и ФИНАНСЫ
 



http://money-gain.ru/stili_upravlenia.htm

Стили управления коллективом



http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html



"Одномерные" стили управления

К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический (разрешительный) и либеральный (попустительский).

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными

Авторитарный стиль управления

Демократический стиль управления

Либеральный стиль управления

Приемы принятия решений

Единолично решает все вопросы

Принимая решения, советуется с коллективом

Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных

Способ доведения решений до исполнителей

Приказывает, распоряжается, командует

Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных

Просит, упрашивает

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителей

Отношение к инициативе

Подавляет полностью

Поощряет, использует в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчиненных

Принципы подбора кадров

Боится квалифицированных работников, старается от них избавится

Подбирает деловых, грамотных работников

Подбором кадров не занимается

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных

Стиль общения

Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию

Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты

Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение

Характер отношений с подчиненными

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательное

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям

Мягкое, формальное

Отношение к моральному воздействию на подчиненных

Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам

Постоянно использует разные стимулы

Использует поощрение чаще, чем наказание









Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства





Рабочая тетрадь студента по изучению курса "Психология управления" (В.Н. Маркин)



2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2005г.



Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1995.

понаон



5. Семенов А. К., Маслова Е. Л., Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.,2000г.